如何做好中层管理者PowerPoint幻灯片

1.如何做好企业中层管理人员ppt

管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。

作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特殊性，要合格，似乎是难于上青天了。 然而为了企业的发展，蜀道再难，也还是要上的。

但是，路在何方？也许这句管理名言会给我们一点启示：高层管理者，做正确的事 ；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确的做事。

那么，如何把事情做正确呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变。

这些都没错，但规矩太多了，就让人无所适从，就如同如果我们吃饭一味讲求科学饮食，最后就只有骨瘦如柴的份儿了。所以，我弄斧到班门，简单地从以下四个方面谈谈，希望能够有所裨益。

1、找准自己的定位，界定好自己的职责。 管理者应该扮演的角色是什么？我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。

但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为，不仅影响着自身的工作效率，而且对下属起着潜移默化的作用，无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。

我们总是抱怨属下是如何的顽劣，如何的缺乏创新意识。

但是我们从来没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在那里？强将手下无弱兵，狮子带领的羊能够打败羊率领的狼，为什么？关键就在于，我们当领导的。不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。

一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。在管理学的论述中，也这样讲到：只有不称职的领导，没有不称职的员工。

中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色--榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。

鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则，率先垂范。 其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。

我总认为，制度的建立应该是一个从下到上，再从上到下的过程，是一个从群众中来再到群众中去的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者，实践者和检验者。

中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应该是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现制度和操作两张皮的现象。

上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。 2、把握好管理的原则，补充足管理的营养 很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。

这说明，企业经营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。

但关注过程的前提是：关注结果。我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。

很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？所以，中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。

企业需要的是运筹帷幄决胜千里的将军，不是管家婆。虽然，一个团队元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。

实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识的。

大家都知道，坐而论道不如起而行；我们也清楚，纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行，更相信大道无术。但是，理论是来自于实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。

限于每个公司的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。我想，这就够了。

2.如何当好中层管理者?

管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。

为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法——aims积分制管理。当月底或者年底时，各企业在盘点前段时间收获的同时也不免要根据绩效对员工兑现激励，或发奖金，或晋升提拔，或奖励培训、旅游，形式不一而足。

但激励是一把双刃剑，如果不能制订合理的激励规则，不能采取有效的激励措施，激励带来的负面效果与其正面效果几乎是一样巨大。通过积分制管理的建立，合理安排奖惩激励，做到付出的更多的员工相对应可以获得更多的福利待遇。

人力资源管理实践中有着太多的类似例子——期望得到A却奖励了B，例如：期望重视业绩，奖励的时候却又因为某人“没有功劳也有苦劳”而给予奖励？通过积分制管理，员工只有完成某特定的任务才能获取积分。 而积分又是奖励的标准，所以员工只有付出了才能获得相对应的积分奖励。

公开公正，奖励也可以分等级，工资需要保密，但积分分值却可以公开。福利、奖励、选人用人不再靠感觉、经营管理一切看数据。

让好的、优秀的员工不吃亏，彻底解决分配上的平均主义，激发员工自主创新，创新能带来改变，能成为好机制。 通过积分制管理，优秀员工付出的更多，获得的积分也会更多，从而拥有的福利也更好。

传统的管理方法，一般都是把员工的付出、绩效与员工的工资待遇挂钩，工资发得再高，只是短期的激励，如果留人的机制不建立，工资奖金给得越高，那么，这个员工有可能走得越快实行积分制管理以后，建立了数字体系，数字终生有效，不清零、不作废，员工工作业绩越突出，分值越高；干的时间越长，分值越高通过分值，把优秀员工分离出来，通过配干股、拿分红等方式，把优秀员工的归属问题解决了，员工就不走了。

3.如何做好一个中层管理人员

中层管理者是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。

那么如何当好中层管理者呢？ 作为中层管理者，即要按部就班严格执行领导的决策，又要灵活机动地调整局部战术，制定相应计划，并组织实施。即要行使上传下达的管理职能，还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。

作为中层管理者，我们的确拥有自己独特的优势和特长，毕竟我们都是从零开始，从基层做起来的。但是，我们中间的好多同仁，在走上管理职位以后，却出现了一些问题： 过分忙碌，整天忙的焦头烂额疲于应付，工作很被动，事必躬亲，不会激励与授权下属。

这样易造成下属有依赖感，不能充分发挥下属的积极性和创造性。 没有主见，被上级领导的命令与指示牵着鼻子走，在自己的工作中失去了方向。

其实，有时上级领导也不一定完全了解实际情况，领会上级的指示，应有自己的主见，这样，任务也许会完成的更好些。 心胸狭隘，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对有功劳的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种相互合作、互相信任的气氛；还有一些同仁因为一件事与他人意见不合，或者与他人发生了工作上的争执，这位主管马上就会把这个人打入冷宫，说别人不支持他的工作，这样下属就会远离你，给公司造成优秀人才的流失。

作为领导要有宽广的胸怀，我们不去推过揽功，敢于承担责任，善于有功大家分享，充分认识到大家的意见是团队最宝贵的资源，这样我们会做的更好。 有些中层管理人员不顾企业利益，将工作利益偏移到部门利益和为人处事上。

他们常常视部门职责于不顾，利用他们身为领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级部门的协调和部门利益的沟通，假公济私、左右逢源、拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过、敷衍了事。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在上级领导和其他人面前搬弄事非，散布遥言。

他们习惯于将自己的“职责范围”视为“权力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响了企业的有序发展，成为企业的“绊脚石”。